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 | | | ▲ 신형 에어컨을 소개하고 있는 마쓰시타전기의 홈페이지 | | | ⓒ . | |
소니와 함께 일본 가전업계의 양대 산맥을 형성해온 마쓰시타(松下)전기의 회생은 자못 극적이다. 2002년3월 4000억 엔에 이르는 막대한 적자를 내면서 직원 2만명 이상을 정리해야 했을 정도로 위기에 몰렸던 마쓰시타는 언제 그랬냐는 듯이 최근 승승장구하고 있다.
PDP TV의 국내시장 점유율이 70%를 넘어선 것을 비롯, 가전제품 전반에 걸쳐 강세를 보이고 있다. 2005년도 매출액이 8조8940억 엔에 이르렀으며, 3713억 엔의 영업이익을 거뒀다. 라이벌 소니가 좀처럼 침체의 구렁텅이에서 빠져 나오지 못하고 있는 가운데 보란 듯이 이뤄낸 부활이라는 점에서 더욱 눈길을 끈다.
@BRI@마쓰시타의 부활
마쓰시타의 회생은 역설적이게도 '마쓰시타적 체질'을 버림으로써 가능했다고 마쓰시타 출신 경영 컨설턴트인 다케우치 가즈마사씨는 말한다. '마쓰시타적 체질'이란 창업자인 마쓰시타 고노스케(松下幸之助) 시대에 구축된 조직체계와 운영방식을 가리킨다.
마쓰시타의 조직은 전통적으로 '사업부제' 시스템이었다. TV, 에어컨, 냉장고 등 상품별로 담당 사업부를 나눈 것이다. 과거 마쓰시타는 다른 회사의 히트 상품이 시장에 나오면 금새 그것을 한 단계 업그레이드시킨 상품을 제작, 막강한 판매망을 통해 경쟁사를 제압하는 방식을 즐겨 사용했다. 순발력 있는 대응이 가능한 '사업부제'가 그런 시대에는 가장 효과적인 조직체계였다.
문제는 시대가 변했는데도 이 시스템을 창업자가 만들어 놓았다는 이유로 절대시하는 풍조가 자리잡고 있었다는 점이다. 2000년 회사의 지휘봉을 잡은 나카무라 쿠니오 전 사장(2006년 6월 퇴임)은 과감히 '사업부제'를 해체하는 조직개편을 단행한다. 대신 도입한 시스템이 양대 브랜드인 '내셔널(National. 백색가전)'과 '파나소닉(Panasonic. AV)'을 각각 총괄하는 '마케팅본부제'이다.
올해 가전제품 분야에서 최대의 히트상품으로 꼽히는 '필터 청소로봇 에어컨'의 개발은 이런 조직개편의 산물이다. 청소로봇이 에어컨의 필터를 자동적으로 청소해줌으로써 영구히 필터를 청소할 필요가 없다는 이 에어컨은 과거 '마쓰시타적 체질'로는 상상할 수 없었던 독창성을 보여준다. 상품별 '사업부제'를 고집했었더라면 에어컨과 청소기 기술을 융합하는 발상은 해내지 못했을 것이다.
나카무라 전 사장은 올해 6월 퇴임 직후 한 잡지와의 인터뷰에서 "사내에서 창업자의 경영이념을 강조하면서도 실제 행동은 전혀 달라 바꿔야 할 것을 바꾸지 않고, 바꾸면 안될 것을 바꾸고 있었다"면서 "창업자가 만든 제도는 현실에 맞지 않아도 좀처럼 바꾸지 않는 상황에서는 경쟁력 있는 상품을 만들 수 없었다"고 회고했다.
CEO의 리더십에 따라 갈리는 기업의 명암
'잃어버린 10년'은 일본의 기업구조에 많은 변화를 가져왔다. 불황을 탈출하는 과정에서 '승자그룹'과 '패자그룹'이 뚜렷이 갈렸다. 마쓰시타와 같이 과거의 고정관념에서 벗어나 과감히 혁신을 이룬 기업은 살아남아 힘찬 재도약을 하고 있고, 그렇지 못한 기업은 과거 아무리 명성이 높았더라도 아직 생존을 걱정해야 하는 절박한 상황에 놓여있다.
같은 전자업계 내에서도 마쓰시타와 도시바, 캐논 등이 '승자그룹'에 속하고, 소니, 히타치, 산요 등은 '패자그룹'으로 전락했다. 나가오카 후미요 호세대 교수는 "기업간 명암이 갈리는 주된 요인은 최고경영자(CEO)의 비전과 리더십"이라고 지적했다.
나카무라 쿠니오 CEO가 마쓰시타의 개혁을 이끌었다면, 도시바에는 니시다 아쓰토시 CEO가 있다. 지난해 사장에 취임한 니시다는 비효율적인 부문을 과감히 정리하고, 사업을 반도체와 원자력발전소 건설 등 도시바가 강점을 가진 부문에 집중했다. 그 성과는 서서히 나타나고 있다.
니시다 CEO는 최근 낸드플래시의 세계시장 점유율을 2010년까지 40%로 끌어올려 삼성전자를 따라잡겠다는 야심 찬 계획을 공개했다. 또 지난 10월에는 미국 웨스팅하우스사를 41억6000만 달러에 인수, 원전건설 분야를 강화하는 등 공격적 경영을 펼치고 있다.
캐논은 올해 5월 일본 게이단렌(經團連) 회장을 맡은 미타라이 후지오 회장이 이끌고 있다. 그는 다른 성공한 CEO들과 마찬가지로 부실사업 정리, 성과주의 도입, 조직체계의 슬림화 등 과감한 개혁을 통해 캐논을 반석 위에 올려놓았다. 그가 일본 재계의 '얼굴'로 나서게 된 데는 이유가 있다. 글로벌 시대에 '일본식 경영'의 또 다른 가능성을 보여줬기 때문이다.
미타라이 회장은 서구식 구조개혁을 무조건 따라가지 않고 일본식 경영의 장점이라 생각하는 부분은 살려나갔다. 그 한가지 예가 종신고용제의 고수다. 성과주의에 따라 개인간 임금격차는 어느 기업보다 크지만 결코 해고는 하지 않는다는 것이다.
미타라이 회장은 최근 한 월간지와 인터뷰에서 "종신고용이 잘못된 경영제도였다는 견해에 동의할 수 없다"면서 "종신고용이라는 안정적 환경이 있어야 기술자는 실패를 두려워하지 않고 어려운 과제에 도전할 수 있다"고 강조했다.
선택과 집중이 문제
 |  | | | ▲ 나카무라 쿠니오 전 마쓰시타전기 CEO, 니시다 아쓰토시 도시바 CEO, 미타라이 후지오 캐논 CEO.(왼쪽부터) | | | 이런 신념을 가진 CEO와 기업들을 중심으로 일본은 '잃어버린 10년'에서 빠져 나와 새로운 도약을 꿈꾸고 있다. 그러나 모든 기업이 '잃어버린 10년'을 되찾은 것은 아니다. 아직도 잃어버린 세월의 교훈을 올바로 깨닫지 못하고, 실천하지 못하는 기업들은 도태하고 있다.
일본 전자산업의 대명사였던 소니는 결국 정체 상황을 타개하기 위해 외국인 CEO를 맞아들였다. 하워드 스트링거 소니 CEO는 지난해 취임 후 종업원 1만명 감축과 11곳 공장폐쇄 등 미국식 구조조정을 단행했으나 아직 뚜렷한 성과는 나타나지 않고 있다.
하라다 유타카 다이와종합연구소 수석이코노미스트는 "일본은 인구나 경제규모에 비해 아직 기업 수가 너무 많다"며 "앞으로 본격적인 기업간 인수·합병(M&A)이 진행될 것"이라고 전망했다. 한국이 IMF 사태를 거치면서 30대 재벌이 5~6개로 정리됐듯이 일본도 비슷한 과정을 거칠 것이라고 그는 말했다.
도쿄대학 사회과학연구소가 올해 초 출간한 '잃어버린 10년을 넘어'란 책에서 깃카와 다케오 교수는 '잃어버린 10년'이 일본사회에 가져온 변화를 1)금융시스템의 동요 2)고용의 불안정화 3)산업의 공동화 4)서비스업 비중의 증대 5) 저출산·고령화 문제의 시작 등 5가지로 정리했다.
깃카와 교수는 기업 입장에서 '잃어버린 10년'의 교훈은 "팔리는 물건을 집중적으로 생산할 수 있는 투자와 생산 시스템을 만들어야 한다는 것"이라며 "결국 선택과 집중이 문제"라고 말했다. 그는 "그렇다고 서구식 경영 스탠더드를 무조건 적용하는 것이 능사는 아니다"며 "캐논이 종신고용제를 고수하듯이 일본식 경영의 장점은 살려나가야 한다"고 강조했다.
| | "종신고용제 버린 기업은 다 실패했다" | | | [인터뷰] 킷카와 다케오 도쿄대 교수 | | | |
 | | | ▲ 깃카와 다케오 교수 | | | '잃어버린 10년을 넘어'의 기획출간을 주도한 킷카와 다케오(사진) 교수를 14일 도쿄대 사회과학연구소 내 그의 연구실에서 만났다.
- 일본이 '잃어버린 10년'에서 벗어나 이제 이자나기 경기의 기록을 뛰어넘는 경기확대국면을 이어가고 있다.
"수치상 기록을 경신한 것은 사실이나 이자나기 경기와 몇 가지 차이가 있다. 첫째는 성장률이 비교할 수 없이 낮다는 것. 둘째는 격차가 벌어지고 있다는 것이다. 산업간, 지역간, 기업간 격차, 그리고 기업 내에서도 임금 격차가 벌어지고 있다. 이자나기 경기 때는 모두에게 혜택이 돌아갔었다."
-구체적으로 어떤 격차가 나타나고 있나?
"산업별로는 자동차나 에너지, 철강 등이 호조이나 전자는 별로 좋지 않다. 전자산업 내에서도 마쓰시타, 도시바, 캐논 등은 좋고 소니, 히타치, 산요 등은 힘이 없는 기업간 격차가 벌어지고 있다. 지역으로 보면 도요타자동차 공장이 있는 나고야나 도쿄 지역은 살아났지만, 홋카이도 같은 지방은 상태가 안 좋다. 승자그룹과 패자그룹이 뚜렷이 갈리고 있는 것이 지금의 상황이다."
- '고이즈미 개혁'이란 것이 일부러 그런 격차를 만드는 정책 아니었나?
"바로 그렇다. 상태가 좋은 쪽을 살려서 파이를 키우고 전체적인 추동력으로 삼자는 것이었다. '잃어버린 10년'에서 벗어나기 위해서는 그 방법밖에는 없었다. 다만 기업이 흥하고 망하는 것은 자기 책임이지만 지역간 격차를 만든 것은 심한 측면이 있다. 차이가 너무 벌어졌다. 물론 지방도 중앙정부의 보조금에 기댈 것이 아니라 스스로 아이디어를 만들어야 하지만…."
- 정부가 지역 간 격차를 어떻게 만들었나?
"좋은 아이디어를 낸 지역은 '특구'를 설정해서 규제를 풀어줬다. 예를 들면 그 동안 안보 목적상 묶어뒀던 토지를 풀어 공장을 짓게 하고, 각종 제한을 철폐했다. 지역간 경쟁을 유도한 것이다."
-그런 '고이즈미 개혁'이 성공을 거두고 있는 것이라 봐야 하나?
"개혁 무드를 만들었다는 점에서는 성공이다. 하지만 고이즈미가 중점 개혁과제로 내걸었던 도로공단이나 우정사업의 민영화 문제는 사실 그다지 진전이 없다. 재미있는 것은 오히려 고이즈미가 관심을 두지 않았던 분야에서 의외로 개혁이 진전됐다는 사실이다. 에너지 분야가 그 대표적 예다. 과거 석유공단이 민영화되면서 에너지 산업의 재편이 이뤄졌는데 만성적자이던 기업들이 큰 흑자로 돌아섰다."
- 결국 일본의 정치 리더십이 경제회복에 어느 정도 영향을 미쳤나?
"긍정적인 면과 부정적인 면을 동시에 갖고 있다. 확실히 구조개혁을 하지 않으면 안 된다고 반복해서 강조, 사회에 위기감을 불어넣었다. 그러나 고이즈미 자신이 명확한 비전을 가지고 개혁을 이끈 것은 아니었다. 오히려 일본 경제의 회복에는 중국의 경제성장으로 인한 수출 증가 등 국제분업의 요소가 크게 작용했는데도, 고이즈미는 야스쿠니신사를 참배해 중국과의 관계를 악화시켰다. 당시 오쿠다 히로시 게이단렌(經團連) 회장이 야스쿠니 참배를 비판한 이유도 바로 여기에 있다. 게이단렌 회장이 총리를 그렇게 정면으로 비판하는 일은 지금까지 일본에서 없었다."
-아베 정권은 역시 ‘고이즈미 개혁노선’을 계승하고 있다고 볼 수 있나?
“개혁을 하는데 국가가 할 일은 그다지 많지 않다. 기업과 민간이 해야 하는 것이다. 아베 정권은 오히려 고이즈미 시대에 벌어진 격차 때문에 곤경에 처할 수도 있다. 최근의 지지율 하락을 보면 그런 조짐이 나타나고 있다.”
-격차 확대를 막기 위해 정부가 해야 할 일은 무엇인가?
“격차가 생기는 것은 어쩔 수 없다. 그러나 격차가 대물림 되는 것은 국가가 막아야 한다. 최근 도쿄대 입학생들을 보면 부모의 평균 수입이 일본에서 가장 높은 수준으로 나타난다. 과거에는 부모가 가난했어도 자녀를 잘 교육시키면 신분 상승이 가능했다. 그러나 지금은 돈 있는 집 아이들이 좋은 대학에 들어가는 구조가 고정화되고 있다. 적어도 교육기회는 평등해야 한다. ”
-재정적자 문제는 어떻게 해결할 수 있다고 보나?
“증세 아니면 인플레다. 경기가 회복되면 세수가 증가해서 차츰 해결될 것이라 말하는 사람들이 있지만 그건 환상이다. 중장기적으로 보면 증세를 해서 적자를 메워나갈 수밖에 없다. 소득세와 소비세가 대상이다. 소비세의 경우 현재 5%인데 다른 선진국들에 비해 낮은 수준이다. 15~20% 수준까지 오를 수도 있다. 증세로 가는 것이 정상인데 어느 정권이나 임기 중에 증세를 하기 싫어한다. 아베 정권도 내년 여름 참의원 선거 이후로 미루고 있는 인상이다.”
-‘잃어버린 10년’을 거치면서 일본은 무엇이 변했다고 보는가.
“90년대 경제위기의 본질은 금융시스템의 위기였다. 일본의 생산시스템은 80년대와 변함없이 강하다. 그럼에도 금융시스템이 엉클어지면서 경제 전체의 위기를 부른 것이다. 일본의 국제수지가 흑자를 내기 시작한 것이 70년대이다. 기업들이 무역을 통해 막대한 돈을 축적하게 되자 그 때까지 의존했던 은행을 통한 간접금융에서 직접금융으로 방식을 바꿨다. 그러자 돈 빌려줄 곳이 없어진 은행들은 중소기업 등 새로운 대출처를 찾아야 했다. 당시까지 지가는 한번도 내린 적이 없기 때문에 토지만 담보로 잡으면 된다고 생각했다. 그런데 92년부터 지가가 내리기 시작했다. 도쿄 중심부의 경우 5분의1까지 떨어졌다. 이에 따라 다량의 부실채권이 양산됨으로써 금융위기가 닥친 것이다. 일본의 위기는 갑자기 부자가 됨으로써 닥친 위기라고 볼 수 있다.”
-당시 부동산 가격이 떨어질 것이라는 사전경고는 없었나?
“누구도 그런 생각을 하지 않았다. 전후 지가는 계속 오르기만 했기 때문에 계속될 것이라 생각했다. 일본 국토에서 이용할 수 있는 비율이 17%에 불과하고, 1억2천만 인구가 대부분 도시에서 살고 싶어하기 때문에 지가는 다들 계속 오를 것이라고 생각했다.”
-그럼에도 지가가 떨어진 이유는 무엇이라고 보는가?
“역시 버블(거품)이었다. 지금 생각해보면 버블은 꺼질 수밖에 없다.”
-한국이 바로 아직 본격적인 부동산 가격 하락을 경험한 적이 없는 나라인데.
“98년부터 2003년까지 연세대에서 강의를 했기 때문에 한국을 자주 갔었는데, 서울의 강남지역 아파트 가격은 정말 믿기지 않는다. 꽤 위험한 상황이 아닌가 싶다. 다만 IMF사태를 거치면서 금융시스템의 변화가 있었기 때문에 일본과 상황은 다를 수 있다.”
-금융시스템 이외에 개혁 포인트는 무엇인가?
“기업의 고용방식이다. 그 동안 일본의 기업들은 종신고용과 연공서열이라는 두 기둥이 지탱했다. 대표적으로 개혁에 성공한 캐논의 경우 종신고용은 유지하면서 연공서열을 파괴하는 방식을 택했다. 성과주의를 도입하되 성과를 내지 못하더라도 자르지는 않고 다시 기회를 주는 것이다. 임금 격차는 같은 회사 내에서 이렇게 차이가 있어도 되나 싶을 정도로 크지만 종신고용은 보장한다. 종신고용을 유지한 기업들은 성공했고, 버린 기업들은 다 실패했다.”
-종신고용이 왜 중요한가?
“가령 R&D에 종사하는 직원은 이번 기술개발에 실패하더라도 다른 파트로 옮겨 다시 기회가 있어야 안심하고 연구에 집중할 수가 있다. 불안한 환경에서는 최대한의 능력을 발휘하기 힘들다. 또 쉽게 사람을 버리면 다른 부문의 사기가 떨어진다.”
-일본 기업들은 서양식 스탠더드와 상당히 다른 방향으로 가는 건가?
“세계적 흐름은 따라야 하겠지만 일본의 장점을 남길 것은 남겨야 한다. 단지 일본이어서가 아니라 종신고용 원칙은 어느 나라 기업이나 잘 생각해봐야 한다. 사외이사제 같은 것도 마찬가지이다. 사외이사제를 가장 앞장서 도입한 기업이 소니인데 무슨 도움이 됐는가? 캐논은 사외이사를 둘 필요가 없다고 말한다. 내부 상황을 잘 모르는 이사가 무슨 필요가 있느냐는 것이다.”
-기업간 격차가 벌어지는 주된 원인은 무엇인가?
“역시 CEO의 차이가 크다. 마쓰시타에는 나카무라 쿠니오, 도시바에는 니시다 아쓰토시, 캐논에는 미타라이 후지오라는 뛰어난 CEO가 있었다. 이들은 명확한 원칙을 갖고 필요한 부분의 개혁을 이뤄냈다. 역시 투자와 생산 방식이 문제다. 투자는 선택과 집중이 중요하다. 팔리는 물건을 집중적으로 만들 수 있도록 하는 체제가 필요하다.”
-일본인에게 ‘잃어버린 10년’이 남긴 가장 큰 교훈은 무엇일까?
“사람뿐 아니라 돈도 생각해야 한다는 것이다. 돈이란 결국 투자플랜이다. 처음 경기가 악화되자 노동조합 측은 월급은 줄여도 좋으니 고용만은 지켜달라고 했다. 그렇다면 기업들은 투자를 안하고 가만히 있으면 된다. 투자를 안 하면 주가가 내려간다. 여기서 종업원과 주주의 이해가 모순되기 시작했다. 주가가 오를 때는 그런 게 없었는데 내리니까 문제가 되는 것이다. 무엇에 투자하느냐가 중요하고, 또 스피드가 중요하다.”
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